Irgendwann fällt in jedem Startup ein Satz wie: «Wie bekomme ich eine Lohnerhöhung?». Und zum ersten Mal gibt es keine wirklich gute Antwort darauf.
Solche Fragen sind meist der Anstoss, um über HR-Strukturen nachzudenken. Über ein Lohnmodell. Eine Karriereleiter. Einen sauberen Recruiting-Prozess. Der Instinkt ist richtig, nur führt er oft zum falschen Vorbild.
Denn das Bild im Kopf stammt oft aus der letzten grossen Firma, in der man zuletzt war. Sachen wie: Zwölf Karrierestufen, Kompetenzmatrix, Kalibrierungsrunden. Dabei sind es dreissig Leute. Ein System für fünfhundert erstickt eine Firma von dreissig, lange bevor es passt.
Fünf Fragen, ein Muster
Diese Systeme kommen fast alle durch dieselbe Sorte Moment: Durch eine Frage, die sich nicht mehr von selbst beantwortet.
- Lohn: «Wie bekomme ich eine Lohnerhöhung? Und wann?»
- Karriere: «Wie komme ich hier weiter?»
- Recruiting: «Worauf schauen wir bei den Neuen?»
- Performance: «Bist du eigentlich zufrieden mit meiner Arbeit?»
- Kultur: «Wozu sagen wir Nein?»
Solange die Firma klein war, hat sich jede dieser Fragen von selbst beantwortet. Lohn war Verhandlungssache. Der Weg nach oben war offensichtlich, weil die Firma schneller wuchs als die Ambitionen. Das Netzwerk hat Bewerber sortiert. Performance war ein gemeinsames Gefühl. Und Kultur wurde gelebt, nicht erklärt.
Jeder dieser informellen Mechanismen hat funktioniert, bis er aufhörte, alle zu erreichen. Das ist der eigentliche Auslöser: nicht Grösse an sich, sondern der Moment, in dem die stille Mechanik die Neuen nicht mehr mitnimmt. Von aussen sieht man das schnell. Von innen, mitten im Wachstum, oft zuletzt.
Was ein System bei dieser Grösse ist – und was nicht
Ein System ist bei dreissig Leuten keine Bürokratie. Es ist der Massstab, den bisher alle gespürt haben. Jetzt einmal laut ausgesprochen (bzw. aufgeschrieben).
Der Unterschied liegt im Zweck. Bei zweitausend Leuten muss ein System Fairness herstellen, wo sie niemand mehr überblickt. Bei dreissig überblickt ihr sie. Dann muss ein System die Menschen nicht hundertprozentig vergleichbar machen. Es muss einfach eine Frage gut beantworten.
Im Recruiting heisst das nicht: Interviewleitfaden mit ausformulierten Fragen, Bewertungsraster, Verhaltensanker pro Stufe. Es kann heissen: fünf Punkte, auf die ihr euch einigt und die jeder Hiring Manager aus seinem Gespräch mitbringt. Danach setzt ihr euch zusammen und vergleicht, was ihr beoabachtet habt – und entscheidet.
Beim Lohn dasselbe. Es müssen keine Bänder sein, die auf Marktdaten aus drei Quellen beruhen. Es kann eine Logik sein, die sich in wenigen Sätzen erklären lässt, auch wenn sie vom Markt abweicht. Manche halten die Unterschiede zwischen den Rollen bewusst klein, weil ihnen die Zusammengehörigkeit mehr wert ist als der letzte Prozentpunkt Marktgerechtigkeit. Dafür lässt sich jeder im Team sagen, warum ihr Lohn so ist, wie er ist.
Der Spielraum ist in dieser Phase grösser, als er später je wieder sein wird. Was man jetzt aufschreibt, ist die V1. Sie hält vielleicht ein Jahr. Dann schaut man sie noch einmal an. Und aktualisiert es mit dem, was man inzwischen gelernt hat. Das nimmt der Sache den Druck, auf Anhieb für immer perfekt zu sein.
System: Gleicher Name, anderes Werkzeug.
Drei Beobachtungen aus der Praxis
- Ein System ist eine Antwort, keine Vorsorge.
Die guten Systeme entstehen, wenn eine Frage langsam auf den Tisch kommt, nicht Jahre davor. Zu früh gebaut, ersticken sie an einer Komplexität, die niemand braucht. Zu spät gebaut, löscht man ein Feuer, statt eine Frage zu beantworten. «Ahead of the curve» heisst hier: das Fenster dazwischen treffen. Die Frage hören, bevor es brennt. - Der Test ist nicht «ist es vollständig?», sondern «kann ich es erklären?».
Wenn sich eine eigene Lohnlogik nicht in wenigen Sätzen erklären lässt, ist sie zu kompliziert. Erklärbarkeit ist nicht die nette Zugabe, sie ist der ganze Punkt. Ein Konzern kann ein System tragen, das am Ende nur die HR-Abteilung ganz versteht. Bei dreissig Leuten ist genau die Erklärbarkeit der Vorteil. - Das System ersetzt kein Urteil, es schärft es.
In grossen Firmen sind Systeme auch dafür da, weniger auf einzelne Urteile angewiesen zu sein. Bei dieser Grösse ist es umgekehrt: gebaut, um besser zu urteilen, nicht um das Urteil abzugeben.
Und jetzt?
Die Krisen des Wachstums sind vorhersehbar. Darüber haben wir schon einmal geschrieben. Die Systeme, die sie beantworten, auch. Der Fehler ist meist nicht, zu spät zu bauen. Manchmal ist es, zu gross zu bauen.
«Ahead of the curve» heisst dann nicht, der Firma ein System überzustülpen, das sie in fünf Jahren vielleicht will. Es heisst zu sehen, welche Frage als Nächstes ihre Antwort verliert. Und bereit zu sein, genau dann die richtige zu bauen.
Und falls die nächste Antwort noch nicht sicher ist: Das ist meist der Punkt, an dem wir bei TrustWork dazukommen. Als pragmatischer Beobachter von aussen, der die Kurve schon ein paar Mal gesehen hat. Kein grosses Programm, keine Konzeptschlacht. Nur die nächste Frage, strukturiert zusammen betrachtet.
